谈了很久ERP的理论，也研究了很多的企业案例,为何很多企业被“ERP”所累，也有很多企业为“ERP”所醉，软件供货商虽然是企业的第一考虑与选择，但关键还是实施过程中双方公司的配合，ERP归根结底是一种工具，是为企业达到自己经营目标而服务的工具。所以，怎样将工具变为“利剑”呢？走访众多企业，均认同“实施ERP风险大”，实际上这些风险均隐藏在实施各个环节，如能在每个环节上提前预防，“ERP的实施”更能是企业进步的阶梯。

一、 前期调研阶段

ERP系统开始导入时，软件供货商会安排2-7天的流程调研，重点是了解企业的流程及各部门的职能范围，在此过程中，往往是实施顾问师问，而企业人员作答，这样的了解往往都停留在表面，对于实质性的各部门流程的衔接，数据的来源未了解透彻，这样经常会出现在运行过程中再来调整流程。建议在顾问师了解流程时企业人员应详细描述本企业的流程及运作方式。

二、 基础资料准备阶段

1．1很多软件供货商在签约后，即开始对企业进行系统培训，在培训的过程中准备好各部门基础数据，等培训完成，基础数据也已准备好，那系统就可导入运行了，听起来“统筹方法”用得不错，实际上，众多企业在培训期间都忙于培训学习，对于公司产品料号，仓库规划，客户供货商的规划就有点力不从心，最后的结果是，培训已经完成了一、二个月，基础数据还正在孕育中。等基础资料准备完毕，前期培训学到的操作知识，又抛到脑后，这时，只有再次的培训学习，如此耗废大量的人力、时间、金钱。在此建议企业与软件供货商签约后，就在供货商的指导下全部投入系统基础数据的规划和整理。然后将完成后的基础数据导入ERP系统。培训时以企业的数据进行讲解，更有利于使用者的接收。

1．2公司料号的规划在ERP实施过程中很重要，众多企业希望通过料号就可完全识别产品，这样会使料号繁琐且不易记忆（有些企业长达25码）。经过一段时间运行后，才发现过长的料号并不适合于公司，这时就推翻前期的规划，又全部重新开始。

三、 系统培训阶段

2．1在培训期，因各部门人员工作比较繁忙，在上课时常因工作、电话而被叫走，导致培训完成后还是一知半解，这时就又得另外安排时间作第二次培训。这样岂不事倍功半。

2．2 ERP系统的培训不但是一个传授的过程，更重要的是一个流程融合的过程，在培训时各部门应以企业的实际数据并结合实际流程来讲解，在过程中尽量多考虑异常的状况，便于后续流程规划时可考虑到特殊的状况。

2．3 众多企业认为培训只要我的员工学会操作就可以了，其实操作员不但要会操作，更能教会别人操作，当工作调动或人员离职时，就可以交接清楚，而不是再要求顾问师来作培训。建议企业各部门人员在培训后都写下自已的培训笔记。

2．4 ERP培训时虽然是针对各部门分部培训，但企业需要指派一名窗口人员全程跟踪，后续在系统运行时有些问题可直接由窗口人员解决。但现众多企业虽有指派窗口人员，但窗口人员未作全面的学习，所以有问题还是必须找顾问师，这样会造成“顾问师在运行正常，顾问师一走全是问题”的局面。也大大的加大了企业的实施成本。

四、 流程规划阶段

4．1 系统流程规划决定着上线的成败，企业的流程规划应遵循“从简到难”的原则，比如先规划进销存、制令、委外的运行，在运行一到二个月后再导入生产计划，后续再纳入财务体系。但企业往往在规划时希望什么都可以做到，面面都可以管到，这样加大了试运行阶段的难度。

4．2 在流程规划时因职责划分不明，最后在实际系统运行后操作时，会造成有的交易没人录入系统，导致后面的流程无法运行或数据不准确。

4．3 企业本身流程模式员工已根深蒂固，当稍有调整就不愿意配合。而ERP的运行是一个链状，一个环节不配合，就导致整体无法运行。建议在流程规划时有高层领导的配合，以便提升执行力度。

五、 系统运行阶段

5．1 企业员工因习惯于原有之手工作业模式“先交易，再打单”，交易单据常不及时录入系统，导致后面的流程无法运行或数据不准确。

5．2 因前期培训效果不好，后续在使用时很多功能不知如何使用。

5．3 在系统运行时，有一些软件供货商需添加的功能，但软件供货商的添加需要一段时间，此时顾问师会给出另一种暂时的方案供使用，但使用人员往往就会因为功能没加，而停止作业，导致后面的流程无法运行。延误整体上线进度。

六、 后期维护阶段

6．1 经过前面五个过程后，系统的运行已见成效，此时当企业人员流动率比较大，而ERP项目窗口人员对系统不熟悉，就会无法完全脱离顾问师，加大企业成本。

6．2 系统运行正常后，MIS人员往往会掉以轻心，对数据库长期不转移备份，服务器突然坏掉，造成数据丢失。

企业实施ERP系统是效益与风险并存。只有正确认识风险，控制风险，进而降低风险，才能成功实施ERP系统，充分享受ERP系统给企业带来的巨大效益。